1、私域電商的本質是什么？

私域電商在我看來，更多是用戶資產的私有化。之前的互聯網，以淘寶、京東等平臺為例，用戶資產是被平臺所擁有的，并不被商家擁有。但商家把用戶引到淘寶來時，其實商家付出了很大成本。

這讓我覺得，下個時代需要發生一些改變，到底誰擁有用戶資產，可能相互之間要做協議定價或者協議分配，而不能說商家不可以擁有用戶資產，只能擁有用戶交易。

所以根據我的定義，私域電商就是用一種制度設計，去完成用戶資產私有化這個事情。

而且大家現在所討論的私域，基本上就兩種表現形式：

一種形式是入口私有化。就是用戶經常從哪里進來，你有這道門就可以收門票了，不管是公眾號、微信群，或者你獨立做個網站、APP，都是入口的私有化，這也是各個平臺都在做的事情。

另一種形式是資產價值協議的私有化。什么意思？就是說這個用戶的短期和長期價值，我們通過協議的方式來進行它的回報分配，這就不一定是要求你的入口私有。

比如說最近兩年興起的一些社交電商類公司，包括我們要做的開放平臺，本質上是用一套協議來去定義用戶資產。

這兩種方式其實是兩種解決方案：

前者問題在于，你如果到處都開門，會發現每個門的效率都很低；后者是你開一個門，進入不同的房間，通過一個鏈條和機制，做中后臺的資產共享、管理共享，其實可以實現規模化的管理和效率提升。

相比前者，我認為后者更有管理效率。我也比較推崇在私域電商中，以用戶資產的私有化，而非入口的私有化來定義它。

說白了，這將是一次用戶資產分配制度的重新設計，過去的互聯網，更像是大家在公有制的資產中做交易，現在私域更偏向于資本主義的設計，來完成資產的傳承、二次分配和效率規模化。

2、三個項目做到十億級，我的一套商業方法論

上面是我對私域電商的一些基本看法和要做的方向。那從團爆品這個項目具體來講，首先，我過去十幾年的經驗積累對它意味著什么呢？

我之前搞了三個項目，上一個項目叫韓后，再往前是奶粉，也做過衛生巾，三個項目做到了十億級營收。

我覺得這里面每個項目的成功，都延續著共同的特質：

我的世界觀決定了對趨勢的判斷，然后對趨勢的判斷讓我做出了事先的戰略安排（商業戰略定義），之后我就往這個戰略安排里一直做投入和堅持，最后結果都不會太差。

比如說我上一個項目是做化妝品，它其實是一件關于美與健康的事情。

我當時的世界觀判斷，美和健康，富人將先享有，但隨著經濟發展，消費升級，對應的需求會越來越大。

那在這個世界觀里，接著我就得做趨勢性的判斷，這個需求會在哪個時間點、哪些地方出現？

在2010年左右，我們認為，在消費升級里面，升級是個相對數，并非絕對數，比如說3000塊變成5000塊，升級比例是60%，1000塊變成3000塊，升級比例是3倍，但比例值越大的人，彈性機會越大。

從中我們得出了兩個趨勢性的機會，一是三五線城市在化妝品這塊的升級幅度，會比一二線大，二是年輕用戶的升級比例機會特別大。

所以在制定經營戰略中，我們就聚焦到了三五線城市年輕人，并且認為它的核心驅動力是渠道和品牌，于是韓后在電商和品牌營銷上做了很大投入，結果上也得到了非常不錯的回報。

本質上，之前幾個項目根據我的商業方法論，都得到了比較好的結果，而我相信，每個年代都會有類似的機會，包括我現在做團爆品。

3、為什么是現在做私域電商創業？

那怎么來看這些項目所面臨的周期，以及我為什么一定要出來再次創業？

其實每個創業者個人的世界觀，定義了你對未來的追求?？赡茉谠缙趧摌I的時候，你就是想做一個不錯的、賺錢的企業，但后面我把企業分為三類：

一類企業是解決社會問題

二類企業解決的是行業問題

三類企業解決的是老板個人的問題。

過去我們算是解決好了一個行業問題，在美麗健康行業做出了一個優秀的品牌，中間確實也幫助了很多人。

但現在所面臨的環境變化，讓我更想做一個社會級的企業解決方案，就是怎么幫助中國已經固有的大量線下零售商，做效率提升和規模化。

這是一個很大的社會命題，尤其在中國，人口這么多，經濟變化又這么大的情況下，解決方案其實層出不窮。在2015年之后，韓后品牌階段性做成功，我就一直在思考，它的場景到底是什么？

我發現，線下零售并沒有享受互聯網帶來的多少紅利，反而變成了被沖擊的受害者。

互聯網本身是一種商業解決方案，所有人都應該擁抱和利用它。而不能因為我在線下，就失去擁抱它的機會，只是過去大家沒有做出一套適合他們的解決方案，包括有很多方案都是傷害性的。

現在這套針對線下、私域場景的解決方案，我覺得時機比較成熟了，加上我一直也有這個愿景，所以就決定出來做了團爆品。

1、除了主干道，還有非常多毛細血管創新的機會

我是這么去看的，經過互聯網的兩次大迭代（PC到移動），中國的人口十有八九都接進來了，沒有太多余的空間。

而整個互聯網平臺的解決方案，就像在中國北邊的黃河、中間的長江、南邊的珠江，主干道基本上就這樣了。

但大河之外的細分支流多如牛毛，而且存一方水土養一方人，這塊還有非常多的二次創新及毛細血管創新的機會，在這里也能真正創造普惠級的社會價值。畢竟，絕大部分商家都還沒有享受干道上創造的價值。

如果從全國規模來看，它甚至是比三個干線的大江大河還要大，但呈現的方式會很破碎，很個性，你需要回到具體場景中，更縱深地去解決問題。

我現在定義的主要還是在偏零售端，像阿里、京東、拼多多，已經做得很厲害，但這些巨頭也只覆蓋了整個零售的18%左右，還有大部分商家處在非常混沌的狀態，有待去提高。

這里面便有我們的機會，團爆品就是要去做各種支線，偏線下場景的深度解決方案。本質上，我們通盤圍繞的是一個私域的大場景，在這個大場景中，不同行業的解決方案略不一樣。

拿一個細分場景來說，比如最近很多人抨擊美團抽點太高，一個小商家要為外賣付出20%-25%的抽點，其實壓力蠻大的。本身商家他也有自己的客戶群，你作為開放平臺，抽25個點不是很公平。

那我們可以圍繞商家的粘性客戶群，做一個私域場景，可能30%的人就不需要到美團交易了，這樣可以為商家省去一大筆成本。

當然，最后公域、私域之間是相互結合的，私域電商大概會占到整體市場30%的交易額。我們所希望的是，幫助這些已經具備一定流量的商家，提供包括門店、直播等路徑的私域解決方案。

2、在私域場景下，核心要解決商家的規模效率問題

這里面，之前像有贊在做類似的事情，但并不具備很強的規模效應，現在還有很大的空間。

舉個例子，在北京昌平有一個便利店，不是那么規范，品牌形象和貨架管理不怎么好，效率也不高，但不管時代怎么變遷，它一直還在。但假如這店換成7-11、全家來管理，可能在同樣的地理位置，同樣的人群，可以增長三倍。

那帶來提升底層的東西是什么呢？

第一，我會把店的形象做了統一整理、優化。

第二，我會把商品、營銷活動，以及店員培訓運營做優化。

第三……

這大都是偏運營端的事情，其中有個東西大家一樣，不管你是7-11，還是小店老板，他們都有一臺pos機收錢。現在有贊等平臺類似提供了一臺pos機，剩下的事情你自己搞。

但你會發現這個店的整體效率并不取決于pos機，還是要依托另外的80%。團爆品試圖解決的是pos機之外，在另外的80%中盡可能解決60%到70%的問題，這樣它們的效率才能真正提高。

那商家做這件事本身的驅動在哪里呢？首先對它們來講，找到那么多優秀的貨是挺難的。第二是運營的方法論，管好門店對一個成熟的零售體系是常態，但對一個微小的創業者是很有難度的。

這兩方面，即供應鏈和運營本身的問題，其實都可以在一定程度上得到優化和復制。

所以團爆品現在主要業務就在兩塊：

一是改變商家的入駐方式，我們給他提供運營、供應鏈和交易工具。

二是在這期間，我們會和各地商家形成比較強的聯盟關系，做統一的品牌效應。

本質上，所有零售到最后都是要做規模效率。這里面我們試圖要建立的核心能力，就是去幫在商家私域場景下，解決規模效率的問題。

第一是在交易工具上的規模效率。

第二是在供應鏈端和運營端的規模效率。

這兩個是我們的主要抓手，它也是一個從前到后端鏈條型的解決方案。目前幾個月驗證下來，這個方案證明非常有效，基本會幫一個商家3到5個月提升3倍到5倍。

當然，團爆品還處在一個小規模深度驗證和測試階段，還沒有大規模拓展，現在只有具備一定的規模的零售商，我們才會接受入駐。

3、為什么我們能做，相比社交電商，私域電商差別是什么？

舉個例子，我們現在團隊核心成員都是各個場景的零售專家，他們每個人都有經營上數千萬到億級零售解決方案的能力，對于一個可能是

本文標題：私域電商會是下一個主戰場嗎？
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